Asiakasymmärrys tuntuu itsestään selvältä prioriteetilta organisaation arjessa, markkinoinnissa ja johtamisessa. Lähes kaikkien yritysten strategioissa asiakaskokemus on ytimessä, mikä sinänsä tarkoittaa sisäänkirjoitettuna ajatuksena asiakasymmärryksen tärkeyttä.
Arjen keskellä organisaatiosta ja eri liiketoiminnan mittareista peräisin olevat signaalit kuitenkin helposti hukuttavat asiakkaan näkökulman alleen: tarjoamakategoria A myy heikosti, varausaste tarjoamassa B ei ole riittävä, tarjoama C:n toimitusajat venyvät, asiakasreklamaatiot, raaka-aineen saatavuudet ja kustannustaso, teknologiainvestoinnit, yrityksen Z ostotarjous, regulaatiomuutokset, kvartaaliraportti, jne.
Jotta asiakaskeskeisyys kestäisi myös arjen koetuksia, ensimmäinen päätös on kehittää keino pitää asiakaskeskeisyys kaiken keskustelun ja arvioinnin ytimessä. Tämä edellyttää ehdottomasti ylimmän johdon sitoutumista. Erään toimitusjohtajan elegantti ratkaisu on velvoittaa johtoryhmä raportoimaan ja tekemään ehdotukset asiakasymmärryksestä käsin vaatimalla, että ”kaikki johtoryhmään tuotavat päätökset täytyy perustella asiakasymmärryksellä, perustella mihin asiakasymmärrykseen tämä päätös perustuu”. Tähän vaatimukseen vastaaminen edellyttää, että tiedetään mihin asiakasryhmiin päätös vaikuttaa, mikä näiden asiakasryhmien vaikutus on liiketoiminnalle, millainen vaikutus päätöksellä on asiakkaiden asiakaspolkuun ja arvoon, asioinnin prosessiin ja millaisia kustannushyötyjä, kilpailuetuja tai myynnin tai myyntikatteen nousua päätöksen odotetaan aiheuttavan.
Tämä työ, eli vastausten hankkiminen, vaatii aikaa ja investointeja, mutta se tarjoaa kivijalan kaikelle johtamiselle ja tuo asiakasymmärryksen aidosti kaiken päätöksenteon ytimeen. Miksi tämä sitten on niin tärkeää?
- Pareto-periaatteen mukaisesti 20 % asiakkaista tuo 80 % liikevaihdosta (usein vielä jyrkempi suhde).
- Asiakkaiden kannattavuus vaihtelee merkittävästi (pito, asiakkuuden laajuus, ostofrekvenssi, keskiosto jne.)
- Segmenttien ostotodennäköisyys vaihtelee dramaattisesti (uusasiakkaan hinta)
- Eri tuotteiden ja palveluiden käyttäjien asiakasprofiilit vaihtelevat (tarjoamat ja prioriteetit eri segmenteille)
- Eri tarjoama-alueiden kypsyys vaihtelee (nopeat tulot vs. tulevaisuuden kasvu)
- Palvelun tuottamisen kustannukset vaihtelevat asiakasryhmissä (cost to serve)
- Kilpailutilanne eri sektoreissa vaihtelee (erilainen asiakkaiden hankintahinta ja hinnoittelukyky)
- Kanavien käyttö on erilaista (asiakaskohtainen kate ja hankintahinta)
Loppujen lopuksi kysymys on siitä, mitkä asiat ovat tärkeitä, mitkä merkityksettömiä ja mistä kannattaa pysyä loitolla. Asiakas- ja markkinaymmärrykseen perustuvat valinnat ja strategiset olettamat, sekä niiden seuranta ovat johtamisen välttämättömyyksiä. Ymmärryksen perusteella määritetään painotuksista, kuten kuinka suuri painoarvo on kysynnän kotiuttamisella ja taktisilla tehtävillä verrattuna hinnoitteluvoiman ja baseline-myynnin eli brändin kysynnän vahvistamiseen. Tai miten nykyasiakkaita ja myyntiä suhteutetaan: tuleeko kasvu kannattavimmin omien asiakkaiden käyttäytymistä ja palvelua kehittämällä vai uusista asiakkaista?
Markkinointijohtajien kanssa pitämiemme markkinoinnin haasteiden tunnistamisen workshopeissa toistuu kerta toisensa jälkeen sama. Kun tietopohja ja strateginen suunnittelu eivät ole saaneet riittävästi aikaa ja investointeja eikä iso kuva ja jatkuvan seurannan mahdollistava tietopohja ole kirkas, markkinoinnin tekemisestä tulee tempoilevaa ja mittarit painottuvat loppupäähän. Loppupään painotus tarkoittaa huomion keskittymistä pienimuotoiseen optimointiin sen sijaan, että otettaisiin kantaa isoihin ja todella vaikuttaviin teemoihin.
Markkinointijohtaja ja suunnittelijat ovat jatkuvasti tekemisissä datan ja erilaisen seurannan kanssa, minkä seurauksena markkinoinnilla tulisi olla luonnollisesti paras ymmärrys asiakkaista. Tästä syystä johtuen markkinoinnin tulisi palvella koko johtoryhmää ja hallitusta asiakasymmärrystä tuottamalla ja tulkitsemalla huomattavasti laajemmin kuin markkinointiosastolle vastuutettujen kampanjoiden tai tehtävien osalta. Markkinoinnilla on oikeastaan velvollisuus vaatia ison kuvan kirkastusta, koska ilman sitä kaikkien toiminta on tempoilevaa ja heikosti ennustettavaa. Edellisten lisäksi aikaa, energiaa ja rahaa ohjautuu heikosti kannattavaan toimintaan.
Miten asiakaskeskeisen johtamisen edellytykset luodaan ja miten ne vaikuttaa?
1. Ymmärrys ja strategiset päätökset: Tyypillinen tilanne keskisuurissa ja suurissa yhtiöissä on, että dataa on saatavilla enemmän kuin tarpeeksi ja määrä on oikeastaan osa haastetta koska siihen hukutaan. Toinen haaste on se, että data varastoituu eri kantoihin ja sitä käytetään vain tiettyyn tarkoitukseen jossain organisaation osassa, jolloin muut eivät ole tietoisia sen olemassaolosta. Useimmiten ison kuvan ymmärrys syntyy pelkästään kovalla työllä yhdistämällä datoja ja analysoimalla saatavilla olevaa tietoa, sekä osallistamalla organisaation asiakasrajapinnassa työskenteleviä henkilöitä joilla on kokemusta ja hiljaista tietoa siitä, millaiset tekijät aiheuttavat tunnusluvuissa muutoksia. Uutta tietoa hankitaan olemassaolevasta tiedosta heränneiden kysymysten vastaamiseen.
2. Hallittavuus: A) Jos kysymys on liiketoiminnasta, jossa asiakas tunnistetaan; toiminnasta tehdään systemaattista ja seurattavaa yhdistämällä dataa, eli käytännössä organisaatio tarvitsee asiakasdataplatformin (CDP:n), CRM:n tai tietovaraston, jossa data kiinnittyy asiakkaisiin ja mahdollistaa laajan analyysin ja raportointipisteiden määrittelyn sekä automaation. Tällaisessa datassa asiakkaiden palvelu yksilöiden tasolla mahdollistuu automaation ja organisaation resurssien käytön tehokkaalla ohjauksella. Kun samaa dataa tarkastellaan tuotteen tai palvelun näkökulmasta, se muodostaa tuotejohtamisen tai toimipistejohtamisen työpöydän. Segmenteille pystytään kehittämään tavoiteportfoliot, eli arvon tuottamisen optimitaso sille miten yritys voi auttaa asiakkaitaan onnistumaan ja hyötymään asiakkuudestaan ja toisaalta millainen ARPU/asiakas on mahdollinen. Tällöin hoitomallien määrittely on asiakaslähtöistä ja tavoitteellista, prioriteettien määrittely on selkeää. B) Jos yritys toimii esim. vähittäiskaupan toimittajana, eikä asiakkaita tunnisteta, hallittavuus ja seuranta ratkaistaan mm. tutkimuksen keinoin. Olennaisinta on joka tapauksessa pystyä seuraamaan mitä muutosta asiakkaiden käyttäytymisessä tapahtuu, mitä täytyy korjata ja mitä ilmiöitä vahvistaa.
3. Jatkuva mallintaminen ja skenaariot: Jatkuva mallintaminen palvelee sekä liiketoimintoja, joissa asiakkaat tunnistetaan että niitä, joilla asiakaskannan rakentaminen ei ole mahdollista. Markkinoinnin kehittäminen jatkuvan mallintamisen keinoin tarjoaa kyvykkyyden seurata ja suunnitella toimenpiteiden vaikuttavuutta liikevaihdon ja katteenmuodostuksen tasolla. Markkinoinnin investointien ja kanavalintojen vaikuttavuus vaihtelee todella voimakkaasti ja usein markkinointi on budjetoitu kiinteäksi kuluksi. Jatkuva mallinnus mahdollistaa jatkuvan business case -pohjaisen sijoittamisen ja seurannan sille, miten nopeasti raha palautuu myyntinä ja katteena, milaisilla skenaarioilla ja suunnitelmilla on minkäkinlainen vaikutus kokonaisuuden ja segmenttien tasolla. Tällöin investointipäätöksissä voidaan irtautua budjetista ja tehdä lyhytaikaisia liikevaihdon ja myyntikatteen maksimointiin tähtääviä investointipäätöksiä, joilla kasvua ja katteenmuodostusta maksimoidaan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Tämä jatkuvan mallinnuksen toimintamalli osoittautui erittäin arvokkaaksi viime vuonna, ja se tulee yleistymään mullistaen markkinoinnin roolin organisaatioiden kasvustrategioiden toteuttamisen keinovalikoimassa.
4. Ketterä kehitys ja toiminta: Usein ymmärryksen ja hallittavuuden kehittämisen seurauksena syntyy tarve kehittää organisoitumista ja operatiivista toimintamallia. Kun prioriteetit ovat kirkkaat, kipupisteet tunnistetaan ja niiden vaikutukset ymmärretään, ketterä kehittäminen ja organisoituminen ketteriksi tiimeiksi saa entistäkin vahvemman merkityksen. Toimintamallina tämä organisoituminen ja ohjaus on voimakkaasti jo yleistynyt, mutta kun aiemmin mainitut vaiheet on hoidettu ymmärryksen ja kyvykkyyden tasolla, ketterästä kehityksestä saadaan paljon enemmän irti.
Asiakaskeskeisyys on ennen kaikkea päätösasia. Kun päätös on tehty, alkuvaiheessa täytyy panostaa riittävästi aikaa ja investointeja ymmärryksen ja hallittavuuden mahdollistamiseksi. Teknologian hyödyntäminen ja kyvykkyyksien rakentaminen tekee muutoksista varsin nopeita, ihmisten johtamisen ja toiminnan muuttaminen vie aikaa enemmän. Tällä tiellä kulkeminen kuitenkin tekee työstä palkitsevampaa, voimaannuttaa ihmisiä ja tarjoaa jatkuvan palautteen omalle työlle, mikä luo vankan perustan valoisalle tulevaisuudelle ja halun muutokselle organisoinnissa, muutokseen rakastutaan. Avain tällä tiellä etenemiseen on yhteistyö. Halu muutokseen vahvistaa onnistumisen edellytyksiä ja vähentää kitkaa, jolloin tulos on huomattavasti parempi kuin siinä tapauksessa, että muutos määrätään ylimmästä johdosta käsin.
Tämä kirjoitus on myös julkaistu Asiakkuusmarkkinoinnin vuosikirjassa 2020. Jos et ole vielä saanut vuosittaista bestselleriä, voit tilata sen veloituksetta tästä