Asiakaskokemus ei ole uusi ilmiö – se on ollut olemassa niin kauan kuin on ollut asiakkaita. Silti sen johtaminen näyttäytyy monissa organisaatioissa edelleen muutosjohtamisena. Miksi? Vaikka asiakaskokemuksen infrakyvykkyydet ovat monessa yrityksessä kunnossa, sen johtaminen jää usein oletuksen varaan. Oletetaan, että asiakaskokemus tapahtuu orgaanisesti, ilman suuntaa, mittareita tai omistajuutta.
Asiakaskokemus ei tapahdu itsestään. Se vaatii suuntaa, mittareita ja johtamista, aivan kuten mikä tahansa muu liiketoiminnan kriittinen osa-alue.
Asiakaskokemus näkyy strategioissa, mutta ei arjessa
Viimeisen vuosikymmenen aikana asiakaskokemus on noussut marginaalista yritysten strategioiden ytimeen. Se mainitaan visioissa, arvoissa ja tavoitteissa, mutta liian usein se jää vain sanoiksi. Miksi asiakaskokemuksen strateginen tahtotila ei konkretisoidu arjen tekemiseksi?
Yksi syy on toimintaympäristön jatkuva epävarmuus. Taloudelliset haasteet, pandemian jälkeinen digiloikka ja organisaatiomuutokset ovat vieneet fokuksen muualle. Samalla asiakasodotukset ovat nousseet uudelle tasolle: suomalaiset odottavat palvelua, joka on yhtä sujuvaa ja yksilöllistä kuin kansainvälisillä jättiläisillä.
Dagmarin tutkimuksen mukaan 43 % suomalaisista odottaa yksilöllistä palvelua – ja neljännes poistuu asiakaspolulta pettyneenä. Lisäksi jopa 30 % suomalaisista kuluttajista ilmoittaa olevansa valmis vaihtamaan toiseen brändiin henkilökohtaisemman ja personoidumman asiakaskokemuksen perässä.
Asiakaskokemuksen johtaminen ei ole enää valinnaista, se on strateginen välttämättömyys.
Liiketoiminnan muotoilu on aina strategista työtä, jossa johdon tulee olla vahvasti mukana. Strategisen tason muotoilulla tähdätään kilpailukyvyn kasvuun yhä haastavammilla markkinoilla. Asiakaskokemus on tässä keskeinen vipu. Asiakasymmärryksen rakentaminen ja asiakkaiden osallistaminen varhaisessa vaiheessa ovat kriittisiä, jotta strategiat eivät jää irrallisiksi vaan muuttuvat toiminnaksi.
Mittaaminen tekee tahtotilasta totta
Asiakaskokemusta ei voi johtaa ilman mittareita. Ilman konkreettista seurantaa strateginen tahtotila jää helposti juhlapuheiden tasolle. Mittarit konkretisoivat suunnan, pitävät kehityksen agendalla ja auttavat koko organisaatiota ymmärtämään, missä ollaan ja mihin ollaan menossa. Mittareiden tulisi antaa ymmärrystä siitä, miten asiakaskokemuksessa ollaan onnistuttu kokonanaisuutena ja miten tärkeimmissä asiakaskohtaamisissa ollaan suoriuduttu. Oikea määrä mittareita ja oikeanlaiset mittarit ohjaavat tekemään oikeita asioita asiakastyytyväisyyden ja -pidon suhteen. Aalto-yliopiston tekemän tutkimuksen mukaan markkinajohtajat mittaavat asiakaskokemusta monipuolisella mittaristolla, keskimäärin 3,7 mittarilla.
NPS on hyvä alku, mutta se ei yksin riitä. On ymmärrettävä, mitkä tekijät vaikuttavat asiakaskokemukseen eri kohtaamispisteissä – ja miten ne näkyvät liiketoiminnan tuloksessa. Tarvitaan yhdistelmä tunnetta ja faktaa: asiakastyytyväisyyttä, asioinnin sujuvuutta, asiakaspoistumaa ja asiakkuuden elinkaariarvoa. Mittariston ei tarvitse olla täydellinen – tärkeintä on aloittaa ja kehittää mittaristoa matkan varrella.
Palvelumuotoilu tarjoaa erinomaiset lähtökohdat asiakaskokemuksen mittaamiseen, kun se kytketään liiketoiminnan tavoitteisiin. Kun asiakaspolku on kuvattu ja tärkeimmät kohtaamispisteet tunnistettu, voidaan mitata suoriutumista juuri niissä hetkissä, joilla on suurin vaikutus asiakaskokemukseen ja liiketoiminnan tuloksiin.
Suoriutuminen ratkaisee, ei hyvät aikomukset
Moni organisaatio sanoo panostavansa asiakaskokemukseen, mutta harva mittaa sen tuottamaa arvoa systemaattisesti. Usein mittarit keskittyvät sisäiseen tehokkuuteen, eivät siihen, miltä palvelu tuntuu asiakkaasta. Edelläkävijät ovat kytkeneet asiakaskokemusmittarit suoraan asiakaspolun kriittisiin vaiheisiin – ja sitä kautta liiketoiminnan tavoitteisiin.
Tämä vaatii sen, että asiakaspolku on kuvattu ja tärkeimmät kohtaamispisteet tunnistettu. Kun lisäksi ymmärretään asiakkaiden odotukset näissä hetkissä, voidaan keskittyä korjaamaan perusasiat ja ylittämään odotukset siellä, missä sillä on eniten merkitystä.
Palvelumuotoilu ei ole vain asiakaskokemuksen kehittämistä, se luo arvoa sekä asiakkaille että liiketoiminnalle. Kun palveluja ja prosesseja kehitetään asiakaslähtöisesti, liiketoiminnan tavoitteet mielessä pitäen, syntyy kestävää kilpailuetua, joka johtaa kannattavuuteen ja kasvuun.
Asiakaskokemus tuo asiakaslähtöisyyden näkyväksi
Asiakaskokemuksen kehittäminen ei ole yksittäinen projekti, se vaatii koko organisaation sitoutumista ja uudenlaista tekemistä arjessa. Kyse ei ole vain personoinnista tai uusista työkaluista – vaan kulttuurin muutoksesta kohti asiakaskeskeisyyttä. Siksi on tärkeää, että asiakaskokemuksen mittarit näkyvät myös henkilöstön tavoitteissa ja että edistymisestä puhutaan säännöllisesti. Kun asiakaskokemus on osa johtamista, tiimien keskusteluja ja yksilön arkea, se alkaa näkyä myös asiakkaalle.
Yrityksen johdolta vaaditaan ketteryyttä ja kokeilevuutta uuden johtamiskulttuurin rakentamisessa. Asiakaskokemuksen johtaminen ei ole vain CX-tiimin tehtävä, se kuuluu koko organisaatiolle. Asiakaskokemus ei ole irrallinen osa liiketoimintaa – se on sen ydin. Mutta vain silloin, kun sitä johdetaan.
Lisää hyöytytietoa samasta aihealueesta: Lataa maksutta Dagmarin Asiakaskokemus-opas TÄSTÄ.